So vermeiden Sie Risiken beim Unternehmensverkauf: Tipps aus der Praxis

Wer ein Unternehmen verkaufen möchte, denkt zunächst an Bewertung, Käufersuche und Kaufpreisverhandlung. Das ist verständlich – schließlich steht die Zahl unter dem Strich im Vordergrund. Was dabei häufig zu kurz kommt: die Frage, wie gut das Unternehmen überhaupt auf einen Verkauf vorbereitet ist. Und genau hier entscheidet sich in der Praxis oft, ob eine Transaktion erfolgreich abgeschlossen wird – und zu welchem Preis.

Das Stichwort lautet Exit Readiness: die systematische Vorbereitung eines Unternehmens auf einen Verkaufsprozess. Wer dieses Thema ernst nimmt, hat zwei entscheidende Vorteile: Er kennt die eigenen Risiken, bevor es ein Käufer tut, und er hat die Möglichkeit, sie im Vorfeld zu beseitigen oder zumindest zu minimieren.

Warum Exit Readiness so entscheidend ist – und warum jetzt

Die Nachfolgesituation im deutschen Mittelstand ist akuter als je zuvor. Laut dem KfW-Nachfolge-Monitoring 2025 streben bis Ende 2029 rund 545.000 mittelständische Unternehmen eine Nachfolgeregelung an – das entspricht jährlich gut 109.000 Übergaben.¹ Erstmals übersteigt dabei die Zahl der geplanten Stilllegungen die der angestrebten Nachfolgen: Jährlich rund 114.000 Unternehmen ziehen eine Geschäftsaufgabe in Betracht, ohne jede Nachfolgelösung.² Der demografische Druck dahinter ist unübersehbar: 57 Prozent der mittelständischen Unternehmerschaft sind heute 55 Jahre oder älter – vor 20 Jahren waren es lediglich 20 Prozent.³ Wer sein Unternehmen in diesem Umfeld gut vorbereitet in den Markt bringt, hat gegenüber dem wachsenden Feld unvorbereiteter Verkäufer einen klaren Vorteil und erzielt einen besseren Preis.

Ein professioneller Käufer – egal ob strategischer Investor oder Finanzinvestor – wird das Unternehmen im Rahmen der Due Diligence auf Herz und Nieren prüfen. Steuerberater, Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer und branchenspezifische Experten durchleuchten dabei jeden Winkel: Verträge, Finanzzahlen, Abhängigkeiten, Risiken, Strukturen. Was dabei zutage kommt, kann zu Kaufpreisabschlägen, Garantieforderungen oder im schlimmsten Fall zum Abbruch des Prozesses führen. Die entscheidende Frage ist deshalb nicht, ob Risiken vorhanden sind – die gibt es in jedem Unternehmen. Die entscheidende Frage ist, ob diese Risiken bekannt sind und ob sie dem Käufer erklärt werden können, bevor er sie selbst findet.

Inhaberabhängigkeit: einer der häufigsten Deal-Killer

In mittelständischen Unternehmen ist die Abhängigkeit vom Inhaber-Geschäftsführer einer der am weitesten verbreiteten Risikofaktoren und einer der schwierigsten, weil er so nah am Kern des Unternehmens liegt. Wenn der Unternehmer das zentrale Kundennetzwerk hält, alle wesentlichen Entscheidungen trifft und die Mitarbeiter primär auf ihn ausgerichtet sind, stellt sich für jeden Käufer die berechtigte Frage: Was wird hier eigentlich gekauft – ein Unternehmen oder eine Person?

Der DIHK empfiehlt, spätestens drei Jahre vor der gewünschten Übergabe mit konkreten Planungen zu beginnen⁴. Genau dieser Vorlauf sollte auch genutzt werden, um die Inhaberabhängigkeit strukturiert abzubauen. Das bedeutet konkret: Führungsverantwortung delegieren, eine zweite Führungsebene aufbauen, Kundenkontakte systematisch auf weitere Ansprechpartner im Unternehmen übertragen und Prozesse so dokumentieren, dass sie nicht im Kopf des Unternehmers stecken, sondern im System. Ein Unternehmen, das ohne den Inhaber funktioniert, ist schlicht mehr wert als eines, das es nicht tut.

Kunden- und Lieferantenabhängigkeiten: unterschätzte Risiken

Ähnlich verhält es sich mit Abhängigkeiten im Kunden- und Lieferantenportfolio. Ein Ankerkundenanteil von 40, 50 oder gar 60 Prozent ist für viele Mittelständler jahrelang kein Problem: Der Kunde ist verlässlich, die Beziehung gut, das Geschäft stabil. Aus Käuferperspektive ist es jedoch ein erhebliches Klumpenrisiko: Was passiert, wenn dieser Kunde abwandert? Was passiert, wenn er nach dem Vollzug der Transaktion die Konditionen neu verhandeln möchte?

An dieser Stelle begegnet einem in der Beratungspraxis ein Muster, das sich mit bemerkenswerter Regelmäßigkeit wiederholt: Unternehmer neigen dazu, ausgeprägte Kundenabhängigkeiten als „gegenseitige Abhängigkeiten“ zu framen. Die Logik dahinter klingt zunächst plausibel – der Großkunde braucht das Unternehmen genauso wie umgekehrt, die Beziehung ist über Jahre gewachsen, ein Wechsel wäre für beide Seiten schmerzhaft. Was dabei übersehen wird: Aus Käuferperspektive zählt nicht die gewachsene Beziehung, sondern die vertragliche und strukturelle Realität. Und die sieht in den meisten Fällen so aus, dass der Großkunde jederzeit wechseln könnte, während das Unternehmen ohne ihn in ernsthafte Schwierigkeiten geriete. Diese Asymmetrie ist das eigentliche Risiko und erfahrene Käufer erkennen sie zuverlässig.

Das Gleiche gilt auf der Lieferantenseite. Wer von einem einzigen Lieferanten für ein kritisches Vorprodukt abhängt, setzt sich Preissetzungsmacht und Lieferrisiken aus, die im Rahmen einer Due Diligence regelmäßig negativ bewertet werden.

Die Empfehlung: frühzeitig diversifizieren. Das ist leichter gesagt als getan und in manchen Branchen strukturell kaum zu vermeiden, aber bereits eine bewusste Reduzierung von Konzentrationsrisiken und eine entsprechende Dokumentation der Diversifizierungsstrategie macht in Käufergesprächen einen erheblichen Unterschied.

Technologieabhängigkeiten und Schlüsselmitarbeiter

Wer als Unternehmen auf einer einzelnen, proprietären Softwarelösung aufgebaut ist, die nur von einem einzigen Mitarbeiter administriert werden kann, oder auf einer veralteten Technologieplattform, deren Weiterentwicklung unklar ist, erzeugt damit Fragezeichen in der Due Diligence. Käufer denken langfristig und Technologierisiken werden zunehmend hart bewertet.

Gleiches gilt für Schlüsselmitarbeiter jenseits des Inhabers: Wenn ein einziger Entwickler, Konstrukteur oder Vertriebsprofi unverzichtbar ist und keine Stellvertretung existiert, ist das ein Risiko, das adressiert werden muss – im besten Fall durch Bindungsmaßnahmen, im schlechtesten Fall durch eine klare Kommunikation an den Käufer, wie das Risiko gemanagt wird.