Zusammenfassung

Grundsätzlich sollte vor Beginn eines Transaktionsprozesses immer eine Einzelfallbetrachtung und somit eine detaillierte Analyse des zum Verkauf stehenden Unternehmens erfolgen, um die individuelle Situation des Unternehmers und des Unternehmens samt Gesellschafts- und Gesellschafterstruktur im Ganzen zu verstehen. In diesem Rahmen können bereits vor Beginn des eigentlichen Verkaufsprozesses etwaige Stolpersteine und Risikofaktoren aus verschiedenen Bereichen identifiziert und bewertet werden.

Besonders vor dem eigentlichen Start des Transaktionsprozesses sind die externen Einflussfaktoren zu analysieren. Diese können aufgrund des aktuellen Marktumfelds (je nach Branche spezifisch zu beleuchten) für einen Aufschub des Verkaufsprozesses oder zumindest eine Verzögerung ausschlaggebend sein.

Ferner bleibt festzuhalten, dass unternehmer- und unternehmensspezifischen Stolpersteinen eine besondere Relevanz beim Verkauf eines KMU zukommt. Hier sind die häufigsten Stolpersteine zu finden. Dies sind einerseits zu hohe Kaufpreisvorstellungen des Verkäufers sowie eine stark ausgeprägte Inhaberabhängigkeit. Im Gegensatz zu steuerlichen und gesellschaftsrechtlichen Stolpersteinen können diese mit einer deutlich höheren Wahrscheinlichkeit zu einem Dealbreaker werden. Zudem ist ein oftmals zu spät gewählter Vorbereitungszeitpunkt des Inhabers als kritisch zu bewerten.

Bei einer ganzheitlichen Betrachtung wird deutlich, dass die wichtigsten Stolpersteine häufig in der Person des Unternehmers begründet sind – insbesondere, da oftmals die fehlende zweite Führungsebene gleichsam auf den Inhaber bzw. die Inhaberabhängigkeit und die Organisationsstruktur zurückzuführen ist.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass nicht jeder Stolperstein für sich isoliert betrachtet zu einem Projektabbruch führen kann. Viele der zuvor genannten Stolpersteine (insbesondere gesellschaftsrechtliche- und steuerrechtliche, aber auch unternehmensspezifische wie z.B. die Kundensituation) können mit einer ausreichen- den Vorbereitungszeit beiseite geräumt werden und/oder in der Kaufpreisfindung berücksichtigt werden. Kommt jedoch eine Vielzahl an Stolpersteinen zusammen, können diese in Summe einen Abbruch und somit das Scheitern des Transaktionsprozesses initiieren. Dies liegt im Wesentlichen daran, dass sich das zum Verkauf stehende Unternehmen aufgrund der erhöhten Anzahl an Risikofaktoren respektive Stolpersteinen im Laufe des Prozesses als weniger attraktiv für den potenziellen Käufer als zu Beginn des Prozesses darstellt.

Handlungsempfehlungen

Für den Verkauf eines KMU ist zu empfehlen, den Kaufpreis aus Sicht des Verkäufers möglichst objektiv zu betrachten. Dieser sollte nicht von subjektiven Faktoren und emotionalen Komponenten geleitet werden. Um dies zu ermöglichen, sollte von Unternehmerseite bereits frühzeitig versucht werden, eine „emotionale Distanz“ zum Unternehmen aufzubauen, um den Prozess möglichst zu versachlichen. Zugleich ist es ratsam, sich vor einem Prozess mit gängigen Methoden der Unternehmensbewertung vertraut zu machen und einen professionellen Berater einzuschalten, um die eigenen Kaufpreisvorstellungen mit einer objektiven (externen) und erfahrenen Einschätzung zu vergleichen.

Daneben ist es förderlich, wenn der Verkäufer durch eine frühzeitige Planung eine möglichst große Flexibilität für den Verkaufsprozess mitbringt. Dies bedeutet, dass eine Übergangsphase zur Übertragung des Know-hows auf den Nachfolger (und/ oder die Mitarbeiter) in der Planung berücksichtigt werden sollte. Zusätzlich kann es von großem Vorteil sein, sich auf variable und erfolgsabhängige Kaufpreiskomponenten einzulassen, durch die eine Risikoteilung zwischen Verkäufer und Käufer erfolgen kann. Dies ist insbesondere bei einer stark ausgeprägten Inhaberabhängigkeit ratsam.

Vor dem Verkaufsprozess sollten des Weiteren Abhängigkeiten reduziert werden. Dies zielt nicht nur auf Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter, sondern insbesondere auf die Abhängigkeit des Unternehmensinhabers ab. Diesbezüglich ist es besonders ratsam, bereits frühzeitig eine zweite Führungsebene im Unternehmen aufzubauen, die das Unternehmen für die externe Nachfolge ebenso attraktiv macht.

Weiterhin empfiehlt es sich, das gesellschafts- rechtliche und steuerliche Konstrukt frühzeitig auf den Prüfstand zu setzen, um einen reibungslosen Prozessverlauf zu gewährleisten und die Steuer- last beim Verkauf zu senken.